Как плюсы могут изменить всё в минус

[Вега]

Попалась статейка. Не особо сенсационная, но любопытная.
Букаф много, поэтому всю сюда не цитирую - кому интересно, идите по ссылке.
А по поводу статейки пришла в голову мысль, что все перечисленные качества, которые могут оказаться подводными камнями, омутами и мелями на пути процветания бизнеса, могут аналогично действовать для отдельно взятого индивидуума в его отдельно взятой личной жизни.
Ссылка.

Семь привычек потрясающе неудачливых менеджеров

Чтобы стать организатором грандиозной бизнес-катастрофы, человек должен обладать специфическими личными качествами. Масштаб разрушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение. Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире компаний — и лишают их большей части принадлежавшей им стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов — своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.

Личные качества, которые делают этих руководителей авторами столь чудовищных крушений, вызывают еще больший интерес из-за того, что эти качества, в большинстве случаев, соседствуют с достойными настоящего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс уничтожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение создавать эти активы. Практически все «истребители стоимости» являются необычайно умными и талантливыми людьми. Они почти всегда излучают личное обаяние, перед которым невозможно устоять. Они умеют вести за собой. Их лица регулярно появляются на обложках Forbes, Fortune, Business Week и других авторитетных деловых изданий. Однако в кризисной ситуации эти люди превращаются в разрушителей. Список руководителей, имена которых ассоциируются с историями самых серьезных бизнес-провалов, вовсе не является списком людей, которые не соответствовали занимаемой должности. Нет, это скорее список людей, обладающих особым даром превращать то, что могло бы стать небольшой неудачей, в гигантскую катастрофу.

Как такое происходит? В чем секрет этой деструктивности? Удивительно, но можно выделить семь конкретных привычек потрясающе неудачливых людей. Почти все руководители, чьи компании оказываются на краю пропасти, обладают пятью или шестью из этих особенностей. У многих обнаруживаются все семь. Еще интереснее то, что каждая из этих привычек представляет собой качество, которое высоко ценится представителями современного делового мира. Наше общество не просто терпимо относится к чертам, которые делают руководителей разрушителями; оно поощряет и пропагандирует эти черты.
...
Привычка № 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств

«Секундочку, — можете воскликнуть вы, — что же в этом плохого? Разве мы не хотим, чтобы наши лидеры были энергичны и предприимчивы? Разве генеральный директор не должен брать инициативу в свои руки и создавать новые коммерческие возможности, а не просто реагировать на изменения, происходящие в его отрасли? Разве компания не должна стремиться к доминирующей позиции в бизнесе, к тому, чтобы не только задавать темп развития своих рынков, но и определять их будущее?»

Нельзя не согласиться с тем, что все это хорошо. Однако нужно обратить внимание на один серьезный момент: в основе энергичности и предприимчивости успешных руководителей лежит сознание того, что они не являются властелинами собственной вселенной. Такие руководители знают, что каких бы вершин им ни удалось достичь, они всегда остаются во власти изменчивых обстоятельств. Им приходится быть инициативными потому, что они не могут подчинить все происходящее своей собственной воле. Чтобы иметь шансы на большее, чем просто мимолетный успех, компании нужно, чтобы и потребители, и поставщики сохраняли желание работать именно с ней. Это означает, что даже самая преуспевающая компания постоянно должна пересматривать и корректировать свои планы.
Об этом забывают руководители, которые уверены в том, что они и возглавляемые ими компании не зависят от обстоятельств. Они сильно переоценивают свою способность контролировать ход событий и недооценивают роль случая и влияние внешних факторов. Они думают, что могут диктовать свою волю тем, кто находится рядом с ними. Они верят в то, что все, чего достигли они и возглавляемые ими компании, — это исключительно результат их гениальных усилий.
...
Привычка № 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных

Подобно привычке №1, эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель должен быть предан своей компании. Он должен считать: то, что лучше для компании, лучше и для него. И должен беречь деньги компании так, как будто это его собственные деньги.

Однако, углубляясь в исследование факторов, которые способствовали возникновению нашумевших бизнес-катастроф, мы раз за разом обнаруживали, что руководителей пострадавших компаний никак нельзя упрекнуть в недостаточном отождествлении себя с собственной компанией. Напротив, во всех этих случаях налицо были признаки чрезмерного отождествления.

В чем опасность такой ситуации? Во второй главе мы упоминали некоторые из проблем, которые возникают тогда, когда владелец основного пакета акций является одновременно и основным управляющим. Слишком крупный пакет акций дает руководителю слишком много власти. Когда генеральному директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае, если он выберет опасную или сомнительную стратегию.

Сейчас нас интересует совершенно другой аспект. Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, генеральный директор, сверх меры отождествляющий себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению собственного «я». Он заставляет ее совершать поступки, которые имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого смысла, когда речь идет об организации.

Приобрести такую привычку очень легко. Особенно часто она появляется у руководителей, которые считают, что успехи компании являются их личной заслугой; поэтому есть основания утверждать, что больше других склонны попадать в эту ловушку топ-менеджеры, находящиеся под влиянием иллюзии собственного всемогущества. Если генеральный директор сам основал данную компанию или пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании со своими собственными достижениями. В самых крайних случаях генеральный директор может прийти к убеждению, что компания — это он. Моссимо Джаннулли любил повторять: «Mossimo — это я». Кун-Хи Ли, по слухам, нравилось, когда его называли «мистер Samsung». На протяжении многих лет в своем представлении и в представлении своих подчиненных Ан Ванг был самою Wang.
...
Привычка № 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы

Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неизменно потрясающего собеседников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в данный момент. Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих принципиальное значение. Они способны моментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необыкновенная решительность.

На протяжении десятилетий в сочетании этих качеств нас учили видеть образ идеального топ-менеджера. Кинофильмы, телепередачи, газеты и журналы рисовали нам сцены с участием динамичного руководителя, который принимает дюжину решений за одну минуту; отдавая короткие распоряжения, вершит судьбы гигантских корпораций; разбирается сразу с несколькими серьезными проблемами одновременно и всего за пару секунд находит выход из ситуации, занимавшей умы его подчиненных в течение многих дней. На верхних этажах делового мира и в самом деле можно встретить немало людей, которые соответствуют этому стандарту или изо всех сил стремятся приблизиться к нему. Несмотря на разницу в темпераменте и стиле поведения, все они считают идеалом руководителя человека, который знает ответы на все вопросы и формулирует эти ответы с той же скоростью, с которой окружающие формулируют сами вопросы.

Проблема заключается в том, что подобный образ совершенного топ-менеджера является фальшивкой. В мире, где конъюнктура рынка находится в непрерывном изменении и где единственной постоянной величиной порой кажется непостоянство и возможность нововведений, всегда знать ответы на все вопросы не может никто. Категоричные, не ведающие сомнений руководители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким последствиям привели предпринятые ими действия. К тому же потребность чувствовать себя «человеком, которому известны все ответы», не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы. Если речь заходит о действительно важной проблеме, он инстинктивно стремится как можно быстрее прийти к окончательному решению, желая сократить период неопределенности до минимума даже в том случае, когда некоторые колебания кажутся вполне уместными.

Подчиненные приветствуют такую решительность потому, что она кажется им обнадеживающей и вселяет уверенность. Они предпочитают следовать за лидером, который знает все ответы. Мысль о том, что нужно следовать за лидером, который знать всех ответов не может (хотя логика подсказывает, что дело в любом случае обстоит именно так), внушает им настоящий ужас.

Toп-менеджеры, которые придерживаются такого представления об эталоне руководителя, упиваются впечатлением, которое производит на людей их способность молниеносно принимать важные решения и раздавать необходимые указания. Генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту очень нравилось демонстрировать всем свое умение мгновенно находить выход из самых сложных ситуаций. Один из его бывших коллег говорил нам, что среди менеджеров Rubbermaid получила распространение шутка, что «Вольф знает все обо всем». Эта уверенность в том, что он знает ответы на все вопросы, определила и избранный Шмиттом стиль управления.
...
Всех этих «образцовых» руководителей объединяет еще одна общая черта — их ум открыт только для информации, которая является прямым продолжением того, что они уже знают.
...

[Вега]

Привычка № 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя

Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка №4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.

В действительности такая установка не только не является необходимой, но и наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.

Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного.
...
Привычка № 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании

Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой» и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму: клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы — он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.

Опасность заключается в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных: достижений.

Основные свои усилия он станет направлять на формирование и поддержание благоприятного общественного мнения, а не на управление компанией. В самых тяжелых случаях дело может дойти до того, что он просто перестанет отличать одно от другого. Удачное выступление сравняется для него по значимости с выпуском уникального продукта, открытием нового филиала или получением дополнительной прибыли.

Весьма способствует развитию такой привычки и тенденция судить об успехах генерального директора по курсу акций возглавляемой им компании: ведь самый простой и быстрый способ поднять этот курс — впечатлить журналистов и инвесторов зрелищным представлением.
...
Привычка № 6: недооценивать степень серьезности препятствий

Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.

Так, Роджер Смит считал любые преграды, поджидавшие GM на пути к цели — избавлению заводов от рабочих, — всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDS было бы недостаточно для обеспечения General Motors тем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.
Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий.
...
Привычка № 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех

Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель. Подобно «королю велосипедов» Эду Швинну, они настойчиво предлагают рынку продукт, в котором рынок уже не нуждается. Подобно Уильяму Фарли из Fruit of the Loom, они не спешат искать новых подходов к работе с поставщиками, потому что этот фактор не играл определяющей роли в их прошлых успехах. В тот или иной момент они делают неправильный выбор, потому что почти автоматически ищут в памяти готовое решение, оказавшийся когда-то удачным ответ.
...

А у вас есть примеры из жизни? Может быть, не столько глобальные, но не менее яркие.

[ADv]

Сообщение от Вега

Чтобы стать организатором грандиозной бизнес-катастрофы, человек должен обладать специфическими личными качествами. Масштаб разрушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение. Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире компаний — и лишают их большей части принадлежавшей им стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов — своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.

Это ты на фоне выборов нового мэра Москвы?

[Tresor]

Сообщение от ADv

ты на фоне

Нет. Это новый мэр (слово-то какое русское) на её фоне...

[червонец]

Вот точно могу сказать: мне это не грозит. Ну в смысле, я лично никогда не встану у руля крупнейшей компании. Ну в смысле, нафига мне это нужно ?

[Вега]

Сообщение от ADv

Это ты на фоне выборов нового мэра Москвы?

Лёш, если меня не волнуют наши выборы, то мэр иностранного города мне до лампочки.

Сообщение от червонец

Вот точно могу сказать: мне это не грозит. Ну в смысле, я лично никогда не встану у руля крупнейшей компании. Ну в смысле, нафига мне это нужно ?

Блин.

Попробую ещё раз и медленно -

Сообщение от Вега

пришла в голову мысль, что все перечисленные качества, могут аналогично действовать для отдельно взятого индивидуума в его отдельно взятой личной жизни.

[червонец]

А... Тады, ой. Могут. А могут и не могут.

[Tresor]

Сообщение от червонец

Могут. А могут и не могут.

Тут, уж - как фишка ляжет!..
Номера 3,6,7 присущи всем практически. Ну, а, уж, гиперболизировать может каждый в меру своих амбиций.

[ADv]

Сообщение от Вега

Лёш, если меня не волнуют наши выборы, то мэр иностранного города мне до лампочки.

Просто если подобный товарищ придет к руководству такой "компании" как город Москва, то как бы не вышло чего.

[червонец]

Сообщение от ADv

Просто если подобный товарищ придет к руководству такой "компании" как город Москва, то как бы не вышло чего.

А уже и так вышло

[ADv]

Вега, а проводились исследование на наличие подобных качеств у руководителей компаний, которые до сих пор процветают? Я не удивлюсь, если большая часть их ими обладает.

[Вега]

Откуда я знаю?

[ADv]

Сообщение от Вега

Откуда я знаю?

Ну, тогда я могу доказать, что поедание огурцов способствует развалу компаний. Возьмем всех этих "неудачников" и выясним кто из них ел огурцы. Окажется, что ВСЕ! Из этого можно сделать вывод, что огурцы весьма опасный с точки зрения удачи в бизнесе продукт.

[Вега]

Тогда удали тему.

[ADv]

Как это? Зачем? Тема очень интересна, особенно, если примерять эти характеристики на собственных начальников. Кстати, название очень точное - это именно положительные черты, которые действительно несут в себе негатив. А уж приводит он к развалу компании или нервным срывам подчиненных - не столь важно.

[Танцующая]

Сообщение от ADv

это именно положительные черты, которые действительно несут в себе негатив

я вообще уверена, что любая отрицательная черта является продолжением положительной и наоборот.
Зависит в какой ситуации рассматривать.
уж извините, я не о выском...Я о мужчинах
Многие женщины говорят "Я хочу что б мужчина решал все проблемы, что б я была за ним как за каменной стеной".
Но, чаще всего умение решать все проблемы и принимать решения соседствуют с авторитарностью и жесткостью. Т.е. надо быть готовой к диктату что есть, как спать и куда ходить)

[Vivre]

Грустно стало, потому что я работала в одной очень большой и перспективной компании. Вот получили мы такого руководителя который за пол года всю компанию довел до ручки.

[Вега]

Виврочка, радость наша, расскажи о таком знаменательном действии.
Что за дядька был у руля? Что делал для развала? Сильно хотел или сильно выпендривался?

[Vivre]

ну ты и задачу задала

да просто читая заголовки привычек так и вспомнила. А вообще, у меня впечатление сложилось, что он был заслан к нам со стана врага-конкурента , ибо настолько явно опускал всю компанию (конечно, все аргументировалось тем, что это на благо...) что там даже сказать было нечего. Да даже взять последнюю: "упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех" Постоянно рассказывал что он делал на другой работе и пытался все это внедрить у нас. А где Германия, а где Украина, и хоть ты убей, а работать люди будут по-разному и с разным подходом. На всем экономил, а себе все расходы с фирмы списывал. Потом орал, почему я например, не получила по контракту чего-то там, но мы по контракту не заплатили чего-то там (деньги ушли на его прихоти). И после этого возмещение, что люди у нас не умеют работать. Ой, вообще-то таких самодура было два, только мы избавились от одного, получили еще "краше"

Да, там вообще говорить и говорить можно. И грустно, потому что очень талантливых людей пострадало и ушло работать в другие места.

[Tresor]

Сообщение от ADv

интересна, особенно, если примерять эти характеристики на собственных начальников

На себя примерить не менее интересно...
Вега права, когда написала, "что все перечисленные качества, которые могут оказаться подводными камнями, омутами и мелями на пути процветания бизнеса, могут аналогично действовать для отдельно взятого индивидуума в его отдельно взятой личной жизни."
Да, только подавляющее большинство из нас с любовью и нежностью лелеют свои "положительные" черты. Потому черты эти вне подозрений. А то, что, как писала Танцующая, "любая отрицательная черта является продолжением положительной и наоборот", никто и замечать не хочет в себе любимых.
Вега, помнится где-то в ликбезе по астрологии писала, как одни и те же энергии планет могут по разному проявляться на людских качествах в зависимости от обстоятельств (транзитов, домов, знаков). Или это была не Вега?.. Или не на этом форуме?..