[Вега]

Привычка № 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя

Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка №4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.

В действительности такая установка не только не является необходимой, но и наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.

Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного.
...
Привычка № 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании

Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой» и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму: клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы — он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.

Опасность заключается в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных: достижений.

Основные свои усилия он станет направлять на формирование и поддержание благоприятного общественного мнения, а не на управление компанией. В самых тяжелых случаях дело может дойти до того, что он просто перестанет отличать одно от другого. Удачное выступление сравняется для него по значимости с выпуском уникального продукта, открытием нового филиала или получением дополнительной прибыли.

Весьма способствует развитию такой привычки и тенденция судить об успехах генерального директора по курсу акций возглавляемой им компании: ведь самый простой и быстрый способ поднять этот курс — впечатлить журналистов и инвесторов зрелищным представлением.
...
Привычка № 6: недооценивать степень серьезности препятствий

Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.

Так, Роджер Смит считал любые преграды, поджидавшие GM на пути к цели — избавлению заводов от рабочих, — всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDS было бы недостаточно для обеспечения General Motors тем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.
Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий.
...
Привычка № 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех

Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель. Подобно «королю велосипедов» Эду Швинну, они настойчиво предлагают рынку продукт, в котором рынок уже не нуждается. Подобно Уильяму Фарли из Fruit of the Loom, они не спешат искать новых подходов к работе с поставщиками, потому что этот фактор не играл определяющей роли в их прошлых успехах. В тот или иной момент они делают неправильный выбор, потому что почти автоматически ищут в памяти готовое решение, оказавшийся когда-то удачным ответ.
...

А у вас есть примеры из жизни? Может быть, не столько глобальные, но не менее яркие.